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201907月

家嘉笔记 | 客户是企业生存的唯一理由

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《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》从业务管理方面,揭示了华为成长历程所遵循的理念、战略与机制。


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● 如果一个公司真正强大,就要敢于自我批评,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来。


● 在企业实践中,我们不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。


● 企业能否活下去,取决于自己,而不是别人。活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。企业只有在不断地自我改进和提高的过程中才能活下去。


● 华为是一个功利集团,它的一切都是为了实现目标而努力的,满堂彩是围绕一种目标来实现的,这种目标就是要具有商业的价值和利益。我们是商业集团,只求商业集团的社会责任和利益,不要又是商人又要千古流芳,这才是一个公司的灾难。


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● 员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下唯一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。


● 充分理解、认真接受“为客户服务是公司存在的唯一理由”,要以此来确定各级机构和各流程的责任,从内到外,从头到尾,从上到下,都要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设。


● 物美价廉服务好,内部运作成本低,快速响应客户是企业竞争的核心要素。


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● 从客户端进来到客户端出去,端到端提供服务。这个端到端非常快捷,非常有效,中间没有水库,没有三峡,流程很顺畅。这么快速的服务,降低了人工成本,降低了财务成本,降低了管理成本,于是我们的成本可以返回给客户,继续再降价,这就是我们的生存空间。


● 以客户痛点为切入点,帮助他们解决面向未来的问题。


● 华为以前做产品时,只管自己做,做完了向客户推销,说产品如何好。自己觉得好不叫好,客户觉得好才叫好。应该按照客户的需求定做产品。


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● 企业的一切经营活动,都应以客户满意度为最终评判标准。企业各部门以及业务流程各个岗位的绩效指标,不应是仅从财务指标分解下来的,而应当首先是从客户满意度指标倒推出来的。


● 如何才能做到使客户真正满意呢?除了提供优质的产品和服务以及令客户惊喜的体验,更重要的是帮助客户取得商业成功。只有帮助客户实现他们的利益,华为才能在产业价值链中找到自己的位置。成就客户就是成就自己。


● 生意之道,不是用利己的方式达到利己的目的,而是用利他的方式达到利己的目的。


● 客户的价值主张是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与客户交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。


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● 要活下去,就只有超越。要超越,首先必须要超越自我。超越自我的必要条件,就是及时去除一切错误。要去除一切错误,就要敢于自我批判。


● 华为要有蜘蛛精神。数千年来没有人去赞美蜘蛛,它们仍然勤奋,不屈不挠,生生不息地埋头织网。胜不骄,败不馁,从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前,平静得像一湖水,这就是华为应具有的心胸与内涵。


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 两个小时可以干完的活儿,为什么要加班加点拖到14个小时来干?不仅没有为客户产生价值,还增加了照明的成本、空调的成本,还吃了夜宵,这些钱都是客户出的,却没有为客户产生价值。


 华为文化不是在大喊大叫中建立起来的,它要落实到若干考核细节中去,只要每个环节的制度制定者,每天抬头看一眼“奋斗”,校正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献。


 只有长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点,不断地改良。避免重大决策的独断专行,实行委员会制的高层民主决策,华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。


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● 产品就是要精益求精、再求精。


● 把全部精力用在脚踏实地,实事求是地经营公司上。


● 品牌的根本是诚信。脚踏实地做好每一个点,然后口口相传把品牌建立起来。真正的品牌是通过员工的行为来实现的。品牌不是宣传出来的,品牌是打出来的。


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● 我们要保持 “深淘滩,低作堰”的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人;多栽花少栽刺,多些朋友,少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独秀。


● 所有的运作都要考虑压缩内部运作成本,而不是客户及供应商界面的管理费用,一定要避免庞大的非作战高成本。压缩部门运作成本,才有利于机关组织的大部门制与联席化,流程优化及简化。


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● 要提高合同质量,压缩合同风险,逐步使我们从农民的广种薄收,转向有效益的扩张。


● 人才的发展是马太效应,当我们企业有很好的经营效益时,就能支撑更多的人才加入,有更多的优秀人才加入华为,由于我们有较高的管理水平,就会使人才尽快的成长起来,创造更多的财富。


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● 世界上唯一不变的就是变化。适者生存。历史上很多创始者最后变成了失败者,这些巨头的倒下,说穿了是舍不得放弃既得利益,没有勇气革自己的命。


● “一杯咖啡吸取宇宙能量”,华为的高级干部与专家要多参加国际会议,多 “喝咖啡”与别人碰撞,这样才能擦出火花创造更多的机会。


● 创新虽然有风险,但不创新才是最大的风险。华为长期坚持的战略是基于“鲜花插在牛粪上”的战略,从不离开传统去盲目创新。


● 学习标杆,超越标杆。要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点,并时时看到和改正自己的缺点。华为要活下去,就要学习,开放合作,不能关起门来赶超世界。


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● 一定要把战略力量集中在关键的突破口上,集中在主航道上,主战场上。坚持“压强原则”,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。战略,战略,只有略了,才会有战略集中度,才会聚焦,才会有竞争力。


 ● 什么叫主航道?别人难以替代,又可以大量拷贝使用的就叫主航道。


● 产品经理也要多请用户服务和市场经理吃饭,要跟他们交朋友,要牢记他们的电话,没事就打电话给他们,请他们吃饭,在这种环境和范围中可以学到很多东西。如果不善于做这些事情,关起门来冥思苦想客户需求,就浪费了时间和精力,而且方向不正确。


● 华为公司不是要培养教授的群体,我们是要培养一批商品专家,培养一批对商品、客户有高度认识的商人。片面的追求新颖性,片面的追求超前,就不可能成长为一代真正的商人。


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● 公司实行无为而治,就安全了。


● 各级领导干部要从以前的埋头拉车转变成抬头拉车,不要只见树木,不见森林,要多顾及各级管理体系的建设。我们所面临的最大挑战是内部管理问题,即在组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。


● 公司的本职是产品,服务、管理、客户,只有把这些做好了,资金、技术、人才才能起到催化作用。


● 机关是支持、服务和监管的中心,而不是中央管控中心。


● 如果有人才,有资金和技术,管理不到位,服务不到位,发展越快死得越快。


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● 坚决反对完美主义,坚决反对烦琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参与变革,坚决反对没有充分论证的流程进入实用。


 ● 把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落。


 ● 要善于自我批判,懂得灰色,才能生存。



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