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201907月

家嘉笔记⑤|以奋斗者为本:华为的人力资源管理

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《以奋斗者为本》主要讲述华为的人力资源管理体系,这也是华为倾注精力最多的领域。重点内容包括华为如何正确评价价值与合理分配,干部的使命与责任,对干部的要求,干部的选拔与配备,干部的使用与管理,干部队伍建设等


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● 成功的标准只有一个,就是要实现商业目的。其他都不是目的。企业一定要有一个导向就是商业成功才是成功。


● 一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理。


● 恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。


● 任正非天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。永远相信,活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉,要的是实在。工程商人就是做的东西有人买,有钱赚。


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● 只有实事求是才有凝聚力。


● 企业一定要强调每个人对资本的贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价值。


● 尽心与尽力,是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作,有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部,即使技术上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中,一是培养队伍,二是把尽心的人提拔上来。用心工作,就是思想上艰苦奋斗,尽力工作就是没有目标性地完成任务。


● 每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献,这个角色就是没有必要存在的。要逐步转到人的效益增长上来看人的投入产出比。也不能只讲贡献,人人都会说有贡献,就是你的贡献有没有产生什么增值。


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● 企业不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。


● 一定要建立弹性的人力资源机制,不要僵化教条的机制。整个公司必须在前进中调整,在前进中交接班,绝不允许停下来整顿,停下来交接班。


● 我们压缩的是非生产人员,增加作战部门。


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● 没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩,要强调成效。公司要生存、要发展,必须要有业绩。


● 公司对人的评价是现实的,不在你理想有多大,而在于你的实际贡献。


● 大家必须提高管理效率,不要为加班而加班,不要搞形式主义。华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。


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● 未来激励导向调整的原则是,降低长期回报,增加短期回报。降低资本的收入,增加劳动的收入。压缩分红,提高奖金。


● 哪个部门找不出哪个干部好,哪个干部差,我们希望主管辞职,去从事业务类的工作,因为他没有管理能力。干部只要在管理岗位上,就一定要拉开情面,要站在公司的原则上,按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。


● 我们将逐步拉开差距,提高优秀人员的待遇,让雷锋先富起来,使千百人争做雷锋。


● 历史功臣并不一定要居高位,可以享受相当的福利,奖金、职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制,终身制与终生在华为公司工作是有区别的。


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● 按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。


● 企业不是神仙,不可能时时、事事做到公平,所谓的绝对公平是做不到的。只要企业的领导人是为了企业的目标真诚奋斗,这次对你不公平,下次也许就纠正过来了,也许几次不公平,终有一次是公平的。你是金子总会发光的。


● 提待遇就想到钱,那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。特点是权利再分配。


● 我们要坚持工资要能升能降,如果工资只能升不能降,公司就进入死循环了。


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● 公司的主要两项财富:人的激励与IT流程。


● 任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫作“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵?就是组织建设;什么叫点兵?就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决;什么叫陪客户吃饭?就是要通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。


● 公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头,而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。


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● 作为一个领导,最重要的职责就是培养接班人,不培养接班人,就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人,而是整个团队,但不允许拉帮结派。


● 自己拉不下面子想做好人的干部,要坚决免除其行政管理职务。我们首先从不称职干部开始精简。


● 明哲保身和捂盖子的干部,要逐步降为处理事务的一般办事员。明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的,这种人怎么能当干部呢?


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● 一定是先有为再有位,而不是先有位再有为。


● 问责制是体现在流程中的,任何一个环节的岗位/角色都要设定明确的考核和问责要求,责任都要落实到个人,尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上。发现问题一定要从上往下找到责任人,一把手首先要承担责任。


● 我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。


● 企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。


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● 领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄,而自己成为领袖。


● 公司强调选拔制,而非培养制。企业只有选拔责任,不搞培养制,我们没有责任培养你,我们是选拔制,选拔更优秀的人上来,在全公司和全世界范围内选拔优秀者,落后者我们就淘汰。


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● 自我学习是员工的责任。员工视野不宽阔不是我们的责任,视野怎么去培养?企业不承担无限责任。


● 公司是一个重视继承的公司。其目的一是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理,温故而知新;二是要摆脱对人的依赖,提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。


● 外延的扩张取决于做实内涵,机会的捕捉取决于事先准备。


● 企业在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。


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● 管理与服务的进步远远比技术进步重要。所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流管理,领先的技术就会退化;有一流管理,即使是技术二流也会进步。


● 未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。


● 业务和管理一起抓,目标就是提高效率多产粮食。


● 我们过去最主要的问题是我们过于重视业务建设,不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上,做得不够, 在改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了。


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● 企业的价值取向是直接责任结果导向,而不是素质导向。在责任结果面前,人人公平。


● 考核要关注销售收入、利润、现金流,三足鼎立,支撑起企业的生存发展。


● 要使一线作战部队的升职升薪速度,快过一线作战平台;要使一线作战平台的升职升薪速度,快过二线管理平台。这只是一个价值导向,并没有分专业。


● 我们应建立一个为公司服务,而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系,不能替基层员工着想的太多,我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了,就应该得到合理的报酬。


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